Stampa: Il nuovo manager, metà filosofo e metà ingegnere

Alberto Papuzzi

MARCO C., studente al Politecnico di Torino, l’anno scorso ha seguito, insieme ai corsi tecnici, anche lezioni di impostazione umanistica. Il prossimo anno spera di seguirne uno di filosofia o di sociologia. Tuttavia il suo traguardo è una laurea che gli offra la possibilità di accedere al mondo aziendale. Vuole un futuro da manager o progettista ed è consapevole che per sfondare non basta essere ferrato in analisi matematiche o calcolo dei materiali. Bisogna sviluppare il proprio curriculum in funzione della cosiddetta «figura mista», il tipo di professionista oggi più richiesto dal mercato. È una svolta che cambia la formazione di ingegneri e manager e muta l’accesso ai vertici dirigenziali del mondo aziendale. Se vuoi il successo devi uscire dall’alveo della formazione tradizionale.
Il problema è così attuale che è al centro del capitolo sulla formazione nel Secondo Piano strategico dell’Area metropolitana di Torino, là dove si raccomanda che le Scuole di Dottorato formino professionisti di altissima qualificazione. Il che significa una preparazione all’altezza della domanda più avanzata di conoscenza scientifica, ma svincolandosi dai modelli monoculturali consolidati. Che cosa è fondamentale per creare nuove figure professionali vincenti? «L’approccio multidisciplinare e trasversale che permetta di interpretare la complessità dei paradigmi scientifici e tecnologici emergenti, con una forte integrazione fra cultura scientifica e cultura umanistica». Il piano anzi ricorda che finora «saperi umanistici e saperi tecnico-scientifici si sono incontrati con difficoltà» e che «i curricula formativi fino a pochi anni fa erano sostanzialmente settoriali, poco aperti a forme di conoscenza diverse». L’eccezione positiva è l’Alta Scuola fra Politecnico di Milano e Politecnico di Torino, che prende i più brillanti laureati e li butta dentro una didattica con competenze «non strettamente legate alla cultura ingegneristica».
È la fine degli specialisti tecnico-scientifici? «No, la specializzazione continua, però ibridata - risponde il professor Mario Calderini, docente di Strategia e Innovazione al Politecnico di Torino e presidente di Fin Piemonte -. Non si deve arrivare a un ingegnere generalista, ma a un "ingegnere ibridato". A due livelli. Il primo è un po’ strumentale a formare un ingegnere che sappia di scienze politiche-educazione civica (problema non da poco), di sociologia, di economia. Il secondo agisce più in profondità, con strumenti che ti rendono una persona diversa: capacità relazionali, conoscenza della storia, diversificazione degli interessi. In questa chiave il Politecnico di Torino ha istituito corsi di filosofia o epistemologia. Però deve essere una vera scommessa culturale: devi crederci, altrimenti fra gli studenti passa l’idea che queste novità contano poco».
«Per quanto riguarda la formazione dei manager, credo necessario un salto di qualità - dichiara il professor Pierluigi Sacco, docente di Economia della Cultura alla Facoltà di Design e arti dell’Università Iuav di Venezia -. Con gli attuali percorsi, attraverso materie standard come marketing, contabilità, programmazione e controllo, il manager ha mediamente un tasso tecnico inferiore agli ingegneri, e gestisce e avalla informazioni che non è in grado di capire del tutto. Si sottolineava infatti il valore dell’intercambiabilità da un’azienda all’altra. Faccio l’esempio dell’ambito culturale: molta formazione si è basata sull’idea che non ci sia una significativa differenza fra la gestione di una prestigiosa istituzione culturale e quella di una grande azienda consumer. Il che ha prodotto disastri».
Al centro della nuova immagine del manager, dell’ingegnere, del progettista, c’è un’idea che può suonare astratta rispetto alla concretezza degli studi: creatività. Interpretata come un insieme di abilità tecniche e artistiche - l’esempio più lampante è il design -, trattata in un intero capitolo del Piano strategico, oggetto di un libro di Annamaria Testa ( La creatività a più voci, Laterza 2005), è entrata nei protocolli della formazione europea (vedi il progetto di crescita economica del Lisbon European Council 2000) e ha preso corpo in alcuni modelli.
Fra i più noti è Tripla Elica, formalizzato dagli studiosi Henry Etzkowitz e Loet Leyesdorff, che hanno messo in luce come le dinamiche di sviluppo basate sull’innovazione siano possibili se si determina un rapporto virtuoso fra tre sistemi: quello industriale, quello universitario e quello politico (proprio a Torino, l’anno scorso, si è tenuta la quinta conferenza mondiale della Tripla Elica). Un secondo modello è quello delle 3T - talento, tecnologia e tolleranza - elaborato dall’economista statunitense Richard Florida: indici di creatività sono la presenza di un polo universitario, la varietà della popolazione straniera, lo sviluppo di una società aperta. Torino è al settimo posto su un centinaio di aree analizzate (con un secondo posto nell’high tech e un terzo nella tecnologia).
Ma la svolta nella formazione di ingegneri e manager, come va vissuta dagli studenti: hanno a disposizione dei percorsi preconfezionati o devono farsi i loro curricula?
«Un’istituzione come il Politecnico di Torino vive ancora nel mondo del 3+2 - precisa Calderini -. Nel primo livello, la laurea triennale, devi pensare a percorsi molto impostati dal di fuori: lì si continua tradizionalmente con materie fondamentali come analisi, matematica, chimica. Nel secondo livello, la laurea magistrale, puoi invece fare moltissime cose, soprattutto attraverso scuole universitarie sul modello delle school americane, con un’offerta di materie che dia agli studenti la libertà di cercarsi le proprie traiettorie, e con studio molto meno in aula e molto più nelle biblioteche».
Circondata oggi da una certa enfasi, creatività è diventata una parola magica. Ma come si realizza concretamente negli ambienti di lavoro?
«Un punto chiave è l’eterogeneità e la contaminazione - risponde Sacco -. Negli ambienti creativi, persone con esperienze eterogenee cooperano per gettare un ponte tra le loro diverse specificità, realizzando processi comuni. Mentre la competizione formalizzata tipica delle aziende vecchie tipo mostra la sua inadeguatezza: non consente di cogliere le novità in atto. La creatività nasce da situazioni più destrutturate, con un altissimo tasso di competenze tecniche e l'abitudine al confronto con problemi non standardizzati, come nelle factory californiane dove ha avuto origine Internet».