Governo della scuola e Middle Management. Tra dubbi e immagini di futuro

di Antonio Valentino.

Lo scorso aprile, l’Associazione TREELLE (Presidente Attilio Oliva), ha pubblicato l’ultimo dei Quaderni (il n. 15) che dal 2002 dedica al mondo della Scuola e dell’Università. Quest’ultimo dal titolo: Il coraggio di ripensare la scuola, ruota intorno alle nuove missioni della scuola come “scuola per tutti” e ragiona e avanza proposte sulle condizioni da mettere in campo; da un lato, affrontando i nodi principali che – ad avviso degli studiosi ed esperti che hanno lavorato alla pubblicazione – ne bloccano l’innovazione; dall’altro, “ripensando la scuola nel suo insieme, in una visione di sistema”.

Tra i tanti nodi dibattuti nel Quaderno, qui si cercherà di riprendere e focalizzarsi su tre in particolare; e ciò a motivo degli evidenti intrecci che essi presentano:

• la governance interna alle scuole,
• le figure di organizzazione e presidio e il problema di una sua struttura intermedia – tra DS e docenti (Middle Management) – vista anche come strumento di selezione dei futuri dirigenti scolastici,
• il tipo di leadership più funzionale, nella fase attuale, alla ‘conduzione’ di scuole diversamente strutturate.

La governance interna

Sulla governance di Istituto, i ragionamenti, nel Quaderno, sono ricondotti a due diversi capitoli: quello sugli Organi collegiali – da rinnovare comunque e in tempi stretti – e quello sulla struttura operativa portante dell’offerta formativa.

La proposta di TREELLLE può essere così sintetizzata, per quanto riguarda gli organi più coinvolti nella governance:

1. Il Consiglio di Istituto (CdI): perde un po’ della centralità (più apparente che reale) dell’attuale normativa e “dimagrisce” parecchio. Le funzioni che vengono ribadite e rafforzate sono quelle di indirizzo (a partire, si insiste, dalla domanda formativa degli studenti e dei bisogni e delle attese che essi esprimono ai diversi livelli) e insieme di controllo; e avrebbe un massimo di nove membri, di cui due terzi attribuiti a genitori e studenti (questi ultimi, nella secondaria di secondo grado) e un terzo o più a rappresentanti del territorio. (Proposta – quest’ultima – in verità piuttosto surreale. Probabilmente è sfuggito qualche dato di realtà e/o si è bloccata una casella della memoria storica)[1].
2. Il DS: per il quale si ripropongono le stesse prerogative riconosciute dalla normativa vigente (gestione, organizzazione e amministrazione dell’Istituto); si parla però di competenze esclusive (nel senso che si escludono “le interferenze” di altri Organi, ancora previste dai Decreti Delegati del ’74). Il dirigente conserverebbe anche il potere di indirizzo relativamente al PTOF e parteciperebbe alle riunioni del CdI, ma senza diritto di voto[2].
3. Collegio Docenti: spettano a questo organo competenze esclusivamente didattiche e senza ricadute di natura gestionale e organizzativa.  La proposta è quella di ricondurlo ad un ruolo tecnico, da esercitare prevalentemente per gruppi di lavoro tematici: niente quindi assemblea plenaria “che non ha quasi riscontro altrove”. Il Collegio Docenti come organo collegiale viene quindi di fatto abolito; se ne accenna di sfuggita definendolo organo consultivo. Si propone formalmente invece il Middle Management (di cui al punto successivo) che raggruppa docenti chiamati a compiti di collaborazione e presidio.  

Il Middle Management: tra punti critici e aspetti interessanti

Appare evidente, nella proposta di TREELLLE, l’intento di ridisegnare l’attuale quadro normativo accrescendo il peso dei “portatori di interesse” e di contrastare – della componente docenti – una visione corporativa e autoreferenziale del proprio ruolo, che di fatto le si attribuisce. È comunque evidente che la scelta più significativa sembra essere quella di puntare soprattutto sull’abolizione di fatto del Collegio Docenti come organo professionale e luogo privilegiato di elaborazione, confronto e condivisione del progetto educativo; riducendolo ad un organo tecnico, chiamato sostanzialmente a rispondere alla “domanda” di studenti, famiglie e territorio.

Una seconda preoccupazione da cui prende le mosse il ragionamento del Quaderno è che non è più pensabile che la struttura organizzativa della scuola riposi solo su due soli ruoli: quello del dirigente e quello – unico – dei docenti. “Un numero crescente di insegnanti – si argomenta – svolgono, per scelta o per necessità, ruoli organizzativi intermedi. I cambiamenti normativi, degli ultimi dieci anni soprattutto, hanno introdotto molteplici e variegate figure nell’ambito logistico o in quello didattico”, per le quali si ritiene ragionevole prevedere un profilo specifico e uno specifico percorso professionale (p. 157). A motivo poi del livello di complessità crescente delle nostre scuole, si sostiene la necessità di un organismo che si collochi tra l’insieme dei docenti e il DS, formato da insegnanti disponibili, preparati e motivati, che collaborino col DS al buon funzionamento didattico-organizzativo – e per alcuni aspetti gestionale – della scuola: il Middle Management, appunto. Di cui peraltro si parla ormai da anni.

Problemi e dubbi, perplessità e resistenze dentro la categoria, ma anche – e in misura consistente e per ragioni diverse – anche nell’Amministrazione e nei Sindacati, sono state di fatto  finora – si richiama – un freno a cambiamenti in questa direzione.

TREELLLE, coerente con la sua visione organizzativa riconducibile al mondo aziendale (che non va comunque demonizzata a priori), pensa a queste figure intermedie in termini di quadri e quindi a un profilo altro rispetto a quello di tutti gli altri docenti[3].  E guarda ad incarichi strutturati (“attività strutturate”), inseriti in un “percorso professionale” che si configura come sviluppo di carriera. Ma perché questo ci sia, va prevista – questa è la proposta – “la valutazione dei più meritevoli” vista come screening per accedere a ruoli di maggiori responsabilità (si parla innanzi tutto di dirigenza scolastica e dirigenza tecnica); sostanzialmente, una modalità di preselezione dei futuri DS considerata “molto più attendibile di una preselezione basata sui test[4].

Su impianto organizzativo, Leadership e selezione dei DS. Un diverso orizzonte

Sono – quelli sopra riportati – ragionamenti e proposte con cui è doveroso fare i conti, evitando etichettature fuorvianti.

Le annotazioni che seguono puntano a evidenziare dubbi e criticità e punti di vista diversi su vari punti. A partire dal lessico.

I quadri prima richiamati sono, come è noto, figure del mondo aziendale collocati dentro una struttura piramidale. Proporli, come fa il Quaderno, per il mondo della scuola, è da presumere con buona approssimazione che creerebbe solo polemiche e contrapposizioni tra gli insegnanti e con quanti pensano che una organizzazione gerarchica nuocerebbe ad una istituzione come la scuola. Ma di questo, in riflessioni successive.

Gli interrogativi sul superamento del “ruolo unico”: perché un ruolo altro per queste figure di collaborazione e presidio? Non continuano ad esercitare il ruolo docente?[5]. Perché non mettere invece in primo piano, per questi insegnanti-non-solo-insegnanti, il profilo di fatto potenziato – se vogliamo definirlo così -, rispetto a quello degli altri insegnanti, in termini di compiti aggiuntivi, di maggiori responsabilità, di più ampia disponibilità oraria, eccetera? Che è poi quello che già si sperimenta nelle nostre scuole, senza però una sua formalizzazione e “strutturazione. Rispetto alle esperienze fin qui già condotte al riguardo, si tratterebbe allora di ragionare sul passo ulteriore e qualificante che dovrebbe riguardare, oltre a  una più precisa definizione, strutturazione e formalizzazione delle attività aggiuntive e delle responsabilità che ne conseguono, la collocazione di queste attività e responsabilità in un percorso professionale che preveda, sulla base – come si è già richiamato – di una opportuna valutazione, sviluppi di carriera e/o riconoscimenti stipendiali. Senza per questo mettere in discussione l’incardinamento – mi si passi il termine – nel ruolo unico della docenza. E non credo si tratti di questione solo nominale.

Comunque i ragionamenti sul passo ulteriore che della proposta di TREELLLE potrebbero ben rappresentare una utile base di partenza.

Ovviamente non pochi dettagli andrebbero ripresi e approfonditi. Ma il percorso indicato ha una sua ragionevolezza e un suo appeal, anche per i collegamenti – importanti – con un tipo di crescita professionale che, formalmente riconosciuta, diventa credito spendibile nel percorso di selezione dei DS. Non solo. Le esperienze formative di collaborazione, coordinamento ecc., maturate sul campo, diventati dirigenti,  possono ben essere una ‘dote’ a cui attingere soprattutto nelle prime fasi.

Interrogativo possibile, neanche tanto malizioso: Profilo potenziato vs Quadri: fobie lessicali? Paura delle parole? Può anche essere.

Comunque sono sempre più persuaso che – e questo spiega la scelta di guardare con più interesse al profilo potenziato, all’interno del ruolo unico – non la piramide è l’immagine di scuola che può prospettare cambiamenti importanti e vie d’uscita credibili ed efficaci nella situazione attuale; ma piuttosto quella di rete, di struttura reticolare. Penso sia questa la prospettiva su cui concentrarsi.

Come è inappropriato – è anzi sbagliato – il termine quadri, così non convince, un po’ per lo stesso ragionamento, Middle Management. E questo perché l’dea di rete (meglio: di reti, dovendosi riferire più proficuamente alle attività di coordinamento curricolare tra i gruppi di dipartimento e dei CdC; o di presidio e ‘conduzione’ delle altre unità operative della scuola – dall’orientamento all’inclusione, alla formazione, alle esperienze di collaborazione con il mondo del lavoro, alla comunicazione interna ed  ai rapporti esterni) richiama / evoca un tipo di organizzazione (reticolare appunto) più riconducibile all’idea di leadership diffusa. Che è ipotesi di lavoro più appropriata e opportuna di quella, sostanzialmente suggerita da TREELLLE, che probabilmente guarda al DS come ad un Amministratore Delegato. E questo perché la Leadership diffusa (o comunque la si voglia chiamare) implica – almeno credo – visione e strategia organizzativa probabilmente più adatte per governare un’istituzione formata in massima parte di personale con elevati livelli di istruzione e di specifica e qualificata formazione professionale.

Specificità importanti, fondamentali.

Va però anche richiamato e sottolineato a questo punto che, per quanto riguarda i livelli di motivazione e professionalità degli insegnanti, queste specificità, da sole, non fanno la differenza. O almeno non la fanno fino in fondo. La differenza – è di questo che si dovrebbe avere maggiore consapevolezza – la fanno soprattutto: un quadro normativo chiaro, considerazione sociale, da promuovere e costruire convintamente e concretamente, e risorse appropriate.

Ma sulla Leadership diffusa – o comunque la si voglia chiamare – qualche chiarimento in più andrebbe introdotto.

E in primo luogo sulla sua ‘costruzione’. Che è sensata e produttiva – la Leadership – solo se esclude un de-potenziamento del ruolo del DS e si mettono in primo piano le funzioni che gli sono più proprie: di ‘conduzione’ e direzione e, insieme, di gestione e valorizzazione delle risorse – a partire da quelle professionali.

Ma è qui che Esopo, in versione latina, suggerirebbe il suo Hic Rhodus, con quel che segue.

1][1] Il riferimento è ai Consigli Scolastici distrettuali e alle sue rappresentanze, previsti dai decreti delegati. Ben sappiamo la fine che hanno fatto.

[2] Che si capisce, vista la sua composizione

[3] Va comunque annotato, almeno a piè pagina, che TREELLLE propone di individuare le figure di collaborazione e presidio (che chiamano intermedie) “per cooptazione del dirigente, ma anche attraverso designazione del Collegio Docenti”.

[4] La citazione completa dal Quaderno: “La valutazione del loro operato è necessaria, a monte, per individuare le caratteristiche che possano essere considerate come predittive della loro idoneità a svolgere i compiti in questione; a valle, per giudicare se li abbiano assolti con efficacia e quindi se siano da confermare o se possano anche ascendere nella scala delle responsabilità interne della scuola. In prospettiva, la valutazione di queste figure intermedie è anche il modo migliore per circoscrivere in via preventiva l’ambito di chi potrebbe assumere l’onere di diventare dirigente o ispettore. Uno screening basato sulla valutazione dei meritevoli risulterebbe molto più attendibile di una preselezione basata sui test” (Pag. 23).

[5] Altro discorso è quello sulle figure che un tempo si chiamavano di sistema: il formatore, il bibliotecario, lo psicopedagogista … il cui profilo non ha niente in comune con quello docente.